При этом расходы на проекты, выполняемые в интересах одного функционального заказчика, оказываются

При этом расходы на проекты, выполняемые в интересах одного функционального заказчика, оказываются разнесенными по бюджетам различных подразделений. Это означает, что все ИТ-проекты ложатся на бюджет расходов ИТ-службы, все расходы на строительство на бюджет расходов строительного управления и т. д. Вследствие этого возникают проблемы с финансовой прозрачностью предприятия, с определением того, сколько стоит ему каждое отдельно взятое подразделение. А это, в свою очередь, не позволяет оценить эффективность работы подразделений, сравнивать их работу с лучшими отраслевыми практиками. Принципиальное решение указанных проблем возможно на основе следующей модели: Каждое подразделение имеет бюджет расходов и бюджет доходов. Бюджет расходов это консолидированный бюджет проектов, в которых подразделение выступает как Функциональный заказчик ' проектов. Бюджет доходов это консолидированный бюджет проектов, в которых подразделение выступает как представитель Генерального заказчика или внутренний Исполнитель проектов плюс операционный бюджет подразделения (на непроектную деятельность). В этом случае появляется возможность учитывать не только средства, затрачиваемые на оборудование, материалы и оплату работы сторонних организаций, привлекаемых в качестве подрядчиков, но и фактические затраты собственных специалистов, участвующих в проекте и со стороны Функционального заказчика, и со стороны представителя Генерального заказчика. Такой подход приводит нас к модели разделения проектов на программы и портфели, которая уже обсуждалась в разделе 2.4 применительно к портфелям проектов газотранспортного предприятия. Проиллюстрируем теперь эту модель на примере ИТ-проектов. Начнем с цитаты: Опыт показывает, что приоритетные задачи ИТ-отдела (например, модернизация оборудования, обновление программного обеспечения и т. д.) часто никак не связаны со стратегией развития бизнеса компании. Сотрудники ИТ-отдела не имеют представления о том, каким образом их работа может послужить интересам компании, а сотрудники других подразделений недоумевают, почему ресурсы, выделяемые на ИТ, нельзя перебросить на более важные задачи /15, с.

Чтобы повысить свои шансы на успех в этой борьбе и вместе с тем избежать открытой конфронтации с н

Чтобы повысить свои шансы на успех в этой борьбе и вместе с тем избежать открытой конфронтации с недоброжелателями, СЮ должен заранее позаботиться о том, чтобы во всех случаях неопределенности и несогласованности выбора возможных вариантов развития событий действовали механизмы сглаживания возникающих возмущений. А это означает, что СЮ должен хорошо представлять себе, какие политические риски возникают при внедрении КИС, каковы их мотивы и источники, в чем состоят стратегии по устранению этих рисков и, наконец, каковы механизмы реализации таких стратегий. Вовлечение, убеждение, принуждение... Методы преодоления сопротивления персонала и мотивирования менеджмента к активному участию в процессе изменений достаточно хорошо известны. Можно выделить три основные политические стратегии, которые СЮ может использовать при внедрении КИС: Вовлечение создание условий, при которых противники изменений становятся лично заинтересованными в их успехе. Убеждение создание условий, при которых противникам изменений становится очевидна их необходимость. Принуждение создание условий, при которых противники изменений вынуждены проводить их в жизнь, в том числе под угрозой административных санкций. Проекты и политика. Роль и место ИТ-службы в реализации ИТ-проектов Наверное, СЮ, который должен быть опытным политиком уже по сути своей должности, может справиться с этими задачами. Но вопрос состоит в том, как ему избежать ненужной траты сил и нервов, не создавая многоходовых интриг для достижения своих профессиональных целей. Решение мы видим в том, что вовлекать, убеждать и принуждать будут не СЮ и не какие-либо другие влиятельные фигуры компании, а формальные показатели, включенные в общую систему целеполагания компании. Задача СЮ в этом случае сведется к тому, чтобы определить основные риски человеческого фактора и предложить правильные показатели, оперирование которыми позволит демпфировать эти риски. Пример 1. Успех внедрения модуля Главная книга на одном из газпромовских предприятий обусловлен автоматизацией операций в том виде, как их привыкли осуществлять сотрудники бухгалтерии.

Выбор подрядчика и заключение контракта (для работ, на вы¬полнение которых привлекается сторонняя к

Выбор подрядчика и заключение контракта (для работ, на выполнение которых привлекается сторонняя компания) формирование запроса на проведение работ, анализ предложений и выбор подрядчика, подготовка, согласование и утверждение контракта. Мониторинг и анализ исполнения проектов сбор информации и формирование отчетов по объемам выполненных работ в натуральном выражении и в процентах к общему объему работ, по расходованию финансовых средств, по отклонениям по срокам и бюджету от планов. Управление отклонениями анализ, мониторинг и принятие решений по рискам, проблемам и изменениям в проектах. Завершение проекта анализ результатов проекта, расформирование рабочих групп и административное завершение проекта. 2.4. Управление портфелями проектов на транспортном предприятии ТЭК Проекты транспортного предприятия ТЭК Деятельность транспортного предприятия ТЭК, выполняемая в проектной форме, может быть сведена к нескольким основным категориям проектов: консалтинговый проект разработка концепций, методик, организационно-распорядительных и нормативно-методических документов, реализация организационно-структурных изменений; ИТ-проект разработка и внедрение информационных систем (инфраструктура, оборудование, программное обеспечение); строительный проект строительство, реконструкция и капитальный ремонт зданий и сооружений; проект установки и наладки технологического оборудования; учебно-образовательный проект организация и проведение обучения сотрудников. Как правило, во всех этих проектах само предприятие выступает только в качестве заказчика, а функции исполнителя (и вместе с ними основные обязанности по управлению проектами) передаются сторонним организациям-подрядчикам Поэтому для самого предприятия на первый план выходят вопросы, связанные с управлением портфелями проектов (см. рис. 2.6): Формирование системы критериев и оценок для обеспечения жизнеспособного и сбалансированного портфеля проектов, учитывающего стратегические цели предприятия, инвестиционную привлекательность и риски проектов.

Организационная структура предприятий ТЭК выстроена по функцио¬нальному принципу, поэтому реализац

Организационная структура предприятий ТЭК выстроена по функциональному принципу, поэтому реализация процессов в этих областях осуществляется соответствующими профильными подразделениями предприятия. Это означает, что часть работ, непосредственно влияющая на успешность выполнения комплексного проекта, вынужденно выпадает из зоны влияния руководителя проекта, оставаясь при этом в зоне его ответственности. Организация этой части работ полностью является прерогативой функциональных руководителей соответствующих подразделений. Возможно (но не обязательно), эти работы, в свою очередь, будут организованы как проекты, которые станут под-проектами комплексного проекта Поиск месторождения. Возможная декомпозиция работ комплексного проекта Поиск месторождения приведена на рисунке 2.4. Здесь комплексный проект разбит на пять последовательно выполняемых проектов проведение геофизических работ, изучение нефтеносных (газоносных) зон, поисковое бурение, оценка запасов, лицензирование. /Для каждого проекта выделено три категории работ: работы, выполняемые непосредственно командой проекта (например, региональные геофизические работы); отдельные работы, выполняемые по поручению руководства проекта, профильными подразделениями, ответственными за ф s х га ш о а s п X ф s га и * О 1 Я ф <В O re и о О ф ш 5 О I * Ф g а о ю с X Ф 1 I о х Щ х о 5. ф п ф X ф S а _ щ л т ь s о т vo s 2 в- а о ф Ё I ф / о / л I-о ш о- / О о С d i 2 =? ? S х х о со s d со I SI о х о- ф x II о 1 a ф со ш ф о- о 2 ЧXга50*3га ь0шюОгоаа.с ф со -1 ш о ф о ф s =f s d ф О с ь- " со СО CQ Е q- о ф в x о Ж о CD d s x СО s СО s о =г О. 5 s ct 5 Ш а х го ф со s 5 хг s d ф с о х " ф о ф о е о zs q. s со а. s d 5 ф а. i= о со ф со s ф s s =г d _ ф О F, s x со s m s о хг cl s s d 5 ф а. х 8 го ф О Ф X S I- х а ф о Т с ш о с X о га ф аю ь о ш S X ш I * > ? х п о СО S в -О Ф К Sф гО Xs оф фх Цт тф гаS ФЧ Xd сса оs ога оа vа а2*С Ф > сиинэ!гэтУеес1и х!чнч1/ифос)и iqjLoged 5 x =; Ф x (- S о * о.

Выбор решения

Выбор решения. На следующем этапе необходимо оценить достоинства альтернативных решений. Хорошо, когда существуют критерии такой оценки. Во многих случаях управляющий проектом может обратить внимание на приоритеты проекта и попросить группу оценить каждую альтернативу с точки зрения затрат, сроков, качества выполнения работ и уменьшения различий между реальностью и идеалом. Например, в условиях нехватки времени будет выбрано решение, позволяющее решить проблему максимально быстро. Во время обсуждения необходимо добиваться консенсуса в группе, что может быть достаточно сложно. Управляющий проектом должен периодически подводить итоги, что поможет группе отслеживать ход обсуждения. Также управляющий проектом должен защищать точку зрения меньшинства и сделать так, чтобы ее услышали. Необходимо обеспечить возможность равноправного обмена мнениями, так чтобы никто не доминировал при обсуждениях. Если возникнут конфликты, то могут оказаться полезными идеи и методы, предлагаемые в следующей части главы. Управляющим проектами нужно измерять степень консенсуса, чтобы определить, по каким пунктам согласие достигнуто, а по каким нет. Нельзя считать, что молчание знак согласия; работники должны подтвердить свое согласие вслух. В итоге в результате кропотливой совместной работы команда приходит к единому мнению о том, какое решение является лучшим для проекта. 4. Доведение процесса до конца. Когда решение принято и осуществлено на практике, важно найти для команды время и возможность оценить эффективность решения. Если решение не привело к ожидаемому результату, нужно выяснить, почему, извлечь уроки и внести их в общий информационный банк команды. \ Управление конфликтами в проектной ситуации Разногласия и конфликты естественны в проектной команде во время работы над проектом. Разногласия возникают по поводу приоритетов, распределения ресурсов, качества работы, решения возникающих проблем и т.д. Некоторые конфликты происходят во благо целей группы и улучшают качество работы.

См. главу 11, в которой обсуждается этот процесс. СВОБОДНЫЕ ОКОНЧАНИЯ Ошибки сетевой логики Методы

См. главу 11, в которой обсуждается этот процесс. СВОБОДНЫЕ ОКОНЧАНИЯ Ошибки сетевой логики Методы построения сетевых графиков имеют определенные логические правила, которые необходимо строго соблюдать. Одно из правил гласит, что заявления типа если испытание прошло успешно, стройте прототип, если неудачно разработайте проект заново не допускаются. Сетевой график это не дерево решений; это план проекта, который должен быть осуществлен. Если бы условные заявления допускались, то прямой и обратный анализ вряд ли имели бы смысл вообще. Хотя в действительности план редко осуществляется во всех деталях, так как мы его задумали, мы лишь можем предполагать это. Однако вы легко убедитесь в том, что если план разработан, то его можно пересматривать и изменять. Другое явление, которое нарушает структуру сетевого графика и логику процесса вычислений; это зацикливание. Зацикливание это попытка вернуться с более поздних операций к ранним. Запомните, что у последующих операций порядковый номер всегда должен быть выше, чем у предшествующих; это правило помогает избежать нарушения логики предшествованияследования операций. Операция должна выполняться только один раз, а если она повторяется снова, операция должна иметь новое название и номер и должна располагаться в соответствующей последовательности в сети. Рис. 4-11 показывает нелогичную петлю. Наличие таких петель привело бы к постоянному повторению пути. Многие программисты понимают этот тип логической ошибки. АВ Нумерация операций Каждая операция требует своего собственного кода как правило, номера. На практике существует достаточное число весьма элегантных схем. В большинстве таких схем операции нумеруются в порядке их возрастания, то есть каждая последующая операция имеет больший номер, что указывает на приближение проекта к завершению. Принято оставлять пробелы между цифрами (1, 5, 10, 15...). Это желательно делать, чтобы вы могли позднее добавить пропущенные или новые операции. Так как почти невозможно с первого раза выстроить совершенный сетевой график проекта, нумерация сетей часто не делается до тех пор, пока сеть не завершена.

Важным является то, что сначала должен быть исследуемый предмет (результат) определен

Важным является то, что сначала должен быть исследуемый предмет (результат) определен. Основные причины можно сгенерировать, например, из диаграммы сродства или диаграммы Исикавы. На рисунке 13.68 для примера показаны части диаграммы связей при решении проблемы недостаток понимания служащими компании необходимости продолжения качественных усовершенствований. I Планирование работы Принятие статус-кво Рис. 13.68. Части диаграммы связей при решении проблемы недостаток понимания служащими компании необходимости продолжения качественных усовершенствований 3_ Потери не задокументированы и не определены Слишком много проектов одновременно Нереальное расписание Работу, сделанную сегодня, принять Недостаток понимания сотрудниками необходимости улучшения работы во внимание и вознаградить Максимизация занятости сотрудников Недостаточное стимулирование улучшений в работе Недостаток времени для улучшений Работа по улучшению конкурирует с другими задачами Руководство не подает примера в улучшениях Активизация персонала с целью получения бонусов Управление качеством проекта Рис. 13.69. Принцип построения древовидной диаграммы Причина 1 у Причина 1.1 ) Причина 1.2 ) IQ1.3 ) 1ричин Причина 2 При Причина 2.1 ^ Причина 2зГ^ Причина 2.3 ^ Проблема Причина 3 j 3.1 Причина 3.2 j Причина 3.3 j Причина 4 Причина 4.1 ^ Причина 4.2 ^ Причина 4.3 ) Древовидная диаграмма, созданная группой специалистов, является наиболее продуктивной. Процедура ее создания похожа на процедуру построения диаграммы сродства, однако здесь очень важно то, что предмет (проблема и т.п.), который должен исследоваться, точно определен и распознан. Пример построения древовидной диаграммы для решения задачи, поставленной потребителем легкость применения регулировочного гаечного ключа, представлена на рис. 13.70. Рис. 13.70. Древовидная диаграмма для решения задачи легкость применения регулировочного гаечного ключа Древовидная диаграмма (систематическая диаграмма) инструмент, обеспечивающий систематический путь разрешения существенной проблемы, воплощения центральной идеи, или удовлетворения нужд потребителей, представленных на различных уровнях.