Проекты и политика

РСРРРєСС Р�� РїРРР��СР��РєР. РРРС Р�� РРССР РР-СРСРРС РІ СРРРР��РРСР��Р�� РР-РїСРРРєСРРІ РРРРР��СР 7.3. РРССРРІСР РїРРєРРРСРРР�� РРРїСРРРєСРРР РґРССРРСРРССР�� РР-СРСРРС вРСРРєСР��РРРРСРСР СРРР��РРРєРРРСРРР��РРРРРРСРСР��Р��1РРРСРїРСР��СС РРРєСР��РРРСРСС РСРґРСС РС РІРРРРРР��Р РІ РР-Р��РССРВССССРєССССROI РІ РР2РРРІССР��СС СРїСРРІРСРРРССС РїСРРґРїСР��ССР��СРРРґРРєС РєСР��СР��СРСРєР��С Р��РСР��РґРРСРРІРРРґРРєС РїРРєРРСРІРРС Р��РРРРРРР��Р РєРРР��СРССРІР Р��РСР��РґРРСРРІ, СРІСРРРРСС С РР, РєРСРССР РїСР��РІРРР�� Рє РРРІРРРРРРРССР�� РїСР��РССР��С СРїСРРІРРРСРСРєР��С СРСРРР��Р РІ РРССРРРІРРРРСР ССРРєР��3РРРСРїРСР��СС РїСРРґРїСР��ССР��Р СССРРєСР��РІРСРР�� Р�� РРРґРРРСРР�� Р��РССССРРРСРРР��, РРРРСРРґР��РСРР�� РґРС СРСРРР��С РР��РРРС-РРРґРСРСРСРРС РРІСРРРСР��РР��ВСРРІРРРСС РР��РРРС-РїСРСРССРРІРРРґ РРІСРРРСР��РР��СРРІРРРСРР�� РїРРР��РРСССС СР РїСРСРССС, РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС РєРСРССС РСРРРРР ССРєРРІРРґР��СРРСРР�� РР��РРРС-РїРРґСРРРґРРРРР��Р РР РР��РР ВСРґРРІРРСРІРСР��СРРСРРВ4РССРІРССС Р�� СРСРРРР��РРРІРСС РїРССРРРРССР�� РєРР��РРСРРІРСРСРРС РРІСРРРСР��РР��ВСРРІРРРСС РР��РРРС-РїСРСРССРРІРРРєРРРСРРС РСРРР��РІРРС ССРРІРРС РїРРРРРРССР�� РР-СРСРРР��Р С СРСРєР�� РСРРР��С РРІСРРРСР��РРСР��Р�� СССРСРРіР��СРСРєР�� РІРРРСС РїСРСРССРРІ РїСРРґРїСР��ССР��С5РРРСРРРССРІРСС Р�� СРРРР��РРРІСРІРСС СССРРєСР��РІРСР РР-СРСРРР��СРСРєРРРРРР��Р РС РїРРРРРІСС ССРРєРРІ РІРРРґСРРР��С РР-СРСРІР��СРРІРСРРР��РІРРССС СРРєСР��СРСРєРР Р��СРїРРРРРР��Р СРРРС РїР РІРРРґСРРР��С РР-СРСРІР��СРРІ РїР ССРРІРРРР��С С РїРРРРРІСРР�� РРРґРРР��СРР��РРРґРРєС РРґРРєРІРСРРССР�� РР-СРСРРР��СРСРРР��РІРРССС СРРСРІРСССРІР��Р РІРРРґССРРРРіР РР-СРСРРР��С РєСР��СРСР��СР РІСРРСР, ССР��ССРІРССР��Р СРСРРєСРСР��ССР��РєР�� РР-РїСРРґСРєСР, РРіР РїСРР��РРІРРґР��СРРС Р�� РїСРСРССР РІРРРґСРРР��С6РРРІССР��СС СССРРєСР��РІРРССС РСРРСРРР��Р С РїРССРРІСР��РєРРР�� РР-ССРСРіРРСССР��СР��РРС СССРРєСР��РІРРССР�� РІРРР��РРРґРРССРІР��С С РїРССРРІСР��РєРРР��РРСССР��СР��РРС СССРРєСР��РІРРССР�� РІРРР��РРРґРРССРІР��С С РїРССРРІСР��РєРРР�� СРєРРРґСРІРРССС Р��Р СРРРґСССР��С РєРРРїРРРРСРРІ: в РІСРРРРР�� РРїРРСС ССРСРРІ РїРССРРІСР��РєРРІ; в РєРРР��СРССРІР РїРССРРІСР��РєРРІ; в СРРСР��РРіР РїРССРРІСР��РєРРІ РІ СРРРР��СР 7. Обувь Оптом

Как отмечалось выше, в структуре целевой программы, по

РРРє РСРРСРРРСС РІССР, РІ ССССРєСССР СРРРРІРР РїСРРіСРРРС, РїРСССРРРВРРР С Р��СРїРРСРРРІРРР��РР РРСРРґРРРРіР��Р�� РРР, РєРРРєСРСРСР СРРР�� РґРРРРС СРІСРСРІРСССС С РїССРСРР�� Р�� РєРРРСРСРР�� СРРСРССРСРРР��, РґРССР��РіРРРСРР�� РІ СРРСРССРСР Р��СРїРРРРРР��С ССРР РїСРРіСРРРС. РСССРєСССР СРРРРІРР РїСРРіСРРВРС, РїСРРґССРРІРРРРРС РІ СРСРР СРРРР��СС, РґРРС РРРіРСРґРРР РїСРРґССРРІРРРР��Р Р СРРСРІРСССРІР��Р�� СРРРР Р�� СРРСРССРСРРІ Р�� РїРРРІРРСРС СРСРР РРїСРРґРРР��СС, РР РєРРєР��Р РРСРРїСР��ССР��С Р�� С РєРРєР��РР�� СРРСРР�� СРССРРґССССС РСРґРРСРСР ССРРґВССРІР (СР. СР��С. 6.2). РРССРР��Р ССРС РїРРґСРРґ РР РїСР��РРСР РСРР��СР��РїРРСРРР СРРРРІРР РїСРРіСРРВРС РїРРґРґРСРРєР�� РРРРРіР РїСРРґРїСР��РР��РРСРРСССРІР (РР). Р СРРРР��СР 6.2 РїСР��РІРРґРРС РСРРРІРСР СРСР��РРСРР РРРСР��РСР СРРСРССРВСС РїСРРіСРРРС РІ РїСР��РІСРРєР Рє РєРРРСРСР РїРССРРР��СРРСР, РІ РєРСРССРІР РєРСРВССС РІССССРїРСС РєРРє ССРСРРєСС РРРРРіР РїСРРґРїСР��РР��РРСРРСССРІР (РРР), СРРє Р�� РїСРССР РіСРРРґРРР, РРРСССР РІ ССРСР РРРРРіР РїСРРґРїСР��РР��РРСРРСССРІР Р��РР�� РїРССРРРСССР��Р РїСРР��РРІРРґР��РСР РРґРСС РїСРРґСРєСС Р�� ССРСРіР��. Р СРРРР��СР 6.3 РїРСРСР��СРРРС РРРРССР�� РґРССРРСРРССР�� ССССРєСССРРРіР РїРРґВСРРРґРРРРР��С (РґРРїРССРРРРСР РїРРґРґРСРРєР�� РРРРРіР РїСРРґРїСР��РР��РРСРРСССРІР), РСРІРСРССРРіР РР СРРРР��РРСР��С СРРРРІРР РїСРРіСРРРС, Р�� СР РїССРСР СРРСРСВСРСС РРіР РґРССРРСРРССР��, РєРСРССР РРРїРССРРґССРІРРРР РІРР��ССС РР РґРССР��РРВРР��Р СССРСРРіР��СРСРєР��С СРРРР РїСРРіСРРРС. Оборудование

•Функциональный заказчик Обычно в роли функциональн

в РСРРєСР��РРРРСРСР РРРєРРСР��Рє РРССРР РІ СРРР�� ССРРєСР��РРРРСРРРіР РРРєРРСР��РєР РІССССРїРРС РґРРССРІСВССР��Р Р��РР�� РСРґССР��Р РІРРРґРРРС РРґРРР��С. РРіР РРРґРСР СРССРР��С РІ РРїСРВРґРРРРР��Р�� РСССРССРІР��РСС, РР��РРРСРїРСРРРСС Р�� СРєРРРРР��СРСРєР�� РІСВРіРРґРСС СРРСРССРСРРІ РїСРРРєСР. в РСРїРРРР��СРРР�� РРРРСС РїР СРРРґРРР��С РїСРРРєСРР-СРРСРРР РґРРєСРРРСРСР��Р�� Р�� СРїРСР��ВСР��РєРСР��Р РІСРїРРРСРС ССРРїРРґССРґРРС РїСРРРєСРРС РСРіРРР��РРСР��С (DeВsigner, РССР��СРРєСРС), Р СРРРСС, РРРїРССРРґССРІРРРР СРІСРРРРСР СР СССРР��СРРСССРІРР, в СССРР��СРРСРРС РСРіРРР��РРСР��С (Constructor, РРРРВРРС) 2. РРССРРІРєР�� РРСРСР��РРРРІ Р�� РєРРССССРєСР��Р, РСРРРІРРРіР Р�� РІСРїРРРВРіРСРРСРРРіР РРРССРґРРІРРР��С РСССРССРІРССССС РїРССРРІСР��РєРРР��. РРССС РСРІРСССРІРРРРССС РР РІСРїРРРРРР��Р РІСРРіР РєРРРїРРРєСР РїСРРРєСРСС Р�� Р��РССРєРСРРССРєР��С СРРРС РїР РРСРРєСС РРСРС РРРРСРРСРСР РїСРРРєСР��СРРІВСР��Рє (РРРРСРРСРСР РїРРґССРґСР��Рє). РСР��РРРР��СРРСРР Рє СССРР��СРРСРСР РїСРРРєСРР ССРРРґРССС РІСРґРРССС РСР РґРІР РїСР��РСР��РїР��РРСРР РІРРРСР РіССРїРїС РРР��РСРСРСРРІРРРСС ССРСРР в СРРіСВРР��ССССР��Р РСРіРРС Р�� РРСРССРІРРРРССС [12]. 1 РР. www.glossary.ra . 2 РРґРСС РРРіРР��РСРєР��Р РІРСР��РРСС РРРРІРРР��Р РґРРС РїР РґРРєСРРРСС [12], Р СРРСРІРСССРІСССР��Р ССССРєР��Р в РїР СРРРСР [14]. РСРРРєСС Р�� ССРРРґРССС. РСРРРґРСС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� СССРР��СРРСРРР РєРРРїРРР��Р�� в РРРіСРР��ССССР��Р РСРіРРС Р СРРіСРР��ССССР��Р РСРіРРРР РСРРССССС РРРРґСРРСРРґРСР, РіРССРґРСССВРІРРРСР, РРССРСР РСРіРРС РІРРССР��, РСССРССРІРСССР��Р РРРґРРСРСР Р�� СРРСРСР��СРРСРСР ССРРєСР��Р�� РІ РСРРСРРР��Р�� СРРРР��СРСС СССРССРІРРВРСС РСРїРРєСРРІ СССРР��СРРСССРІР РРґРРР��Р Р�� СРРССРРРР��Р. Одежда Оптом

В этом случае, как и в описанном выше, компания изначал

Р ССРР СРССРР, РєРРє Р�� РІ РРїР��СРРРРР РІССР, РєРРРїРРР��С Р��РРРСРРСРР РСРРґРРРСС РІ СРРІРССРРРР РґССРіРР РїСРРґСРєВСР, Р Р��РРРРР РІ СР��ССРРР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� С СРСРСР РїСРСРРРСРРВРРР РСРіРРР��РРСР��РРРРР СРССРРІРСССРР. РР-РєРРРїРРРРС РІ ССРР РРР РІРїРРРР РРРРС РїРСРІР��СССС СРРСРєР РР СР��РРРСРРР ССРРґР��Р�� Р��, РєССРСР��, РРРРС РІРРРВСР РР РІРєРССРСС РїРРєРС РєРРРРРґРСРРРіР РїРРРР��СРРІРРР��С Р�� РРРР��СРРІРСССС Р��СВРєРССР��СРРСРР РР СР��ССРРР СРїСРРІРРРР��С РґРРєСРРРСРРР�� Р��РР�� СР��ССРРР СРїСРРІВРРРР��С РР��РРРС-РїСРСРССРРР��. РРС ССРєРРІРРґССРІР РєРРРїРРР��Р�� РїСР��РСР��РїР��РРСРР РІРРРР, ССРРС РїСРРРєСС РІСРїРРРСРР��СС РІ СРРРєРС РРґР��РРР РРСРРґРРРРіР��Р�� Р�� РїСРСРРґР��РР�� РРРєРСРССР СРСРРРСРСР ССРРїС Р�� ССРРґР��Р��. РРРРРС СРРєРР РІСРїРРРССССС РРСР��Р РґРС РєРРРїРРР��Р�� РїСРРІР��РР РїСРРРєСРРРіР ССРСР РРССРС. РРРСРІРСССРІСССР��Р РїСР��РВСР��РїС Р�� РїСРСРРґССС РІРєРССРРС РІ СР��ССРРС РєРСРССРІР РєРРРїРРР��Р�� Р�� РІРРРґССВСССС РґР��СРРєСР��РІРСРР�� РРСРРґРРР��. РССРСРРіР��С РР РРІСРРРСР��РРСР��Р�� СРїСРРІРРВРР��С РїСРРРєСРРР�� ССР��ССРІРРС Р��ССРСР��СРСРєР�� СРРРР��РІСР��РСС РїРРґСРРґС Р�� РР��СВРСР РїСР��СССРССР��С ВРїРРРРІССВ РРРРРґРРСРРІ Р�� РР��РРРРСС ССРєРРІРРґР��СРРРР Р�� РІ РРРСР��СРРСРРР ССРРїРРР�� РРїСРРґРРСРССС Р��РР��. РРРРІРСРССРР РїСРРґССРРІРРРР��Р СРСРРРРРіР��Р�� СРРРґРРР��С Р�� РІРРРґСРРР��С РРР РґРРР РР СР��ССРРєР 5.3. РСР СРСРРРРРіР��С РїСРРґРїРРРРіРРС РРїСРРґРРРРРСС ССРРї-РРССС, РїРРРІРРССССС РїСРРІРРґР��СС Р��РРРРРРР��С РїРССРРїРРРР, РїРССРСРРР РСРРР��РІРС РґРССР��РіРСССР СРРСРССРСС Р�� РІРРСС РРРРСРРґР��РСР РєРССРРєСР��РІС. Овощи Оптом

Сегмент 2

РРРіРРРС 2. РРіСРРР��СРРРСР РІРРРРРРРССР�� Р��РРРРРРР��С РїСРРґСРєСРРІРР РР��ВРРРРєР�� Р�� РРРСР��СРРСРСР РІРРРРРРРССР�� ВРРСССРРРєР��В РїСРРґСРєСРРІ. Р ССРС СРРіРРРС, РїСРРРґР РІСРРіР, РїРРїРРґРСС РєРРРїРРР��Р��, РїСРР��РРІРРґССР��Р РїСРРґСРєС, РїРССРРРРРР��Р РєРСРСРРіР РРСР��С СРСССРСССР РІР РІСРРРРР��, РІРРРРВРРРІРСРРСР СРСРРєСРС. РСР�� РєРРРїРРР��Р�� СССРРСССС РєРРє РРРРР РРРРР РїРРРР СРґРРІРРСРІРСССС ССРРРРІРРР��С РєРРРєСРСРСС РєРР��РРСРРІ, РїРССРРС РР��РРРС-РїСРВСРССС РСР��РРСР��СРРІРРС РР РїРРґРґРСРРРР��Р РСРРСРРР��Р С РєРР��РРСРР Р�� РРССС СРєРІРРРРР СРСРРєСРС. РСССРєСССР РїСРСРССРРІ РїСРРєСР��СРСРєР�� РР РРРІР��СР��С РС РІР��РґР РР��РРРСР. РСРРР��СС РїСРСРССРРІ РРїСРРґРРССССС ССРРґР��СРР�� РІРРР��РРРСРРВСРРР��Р С РєРР��РРСРРР��. РР СР��ССРРєР 3.3 РїРРґРРРСР РїСРСРССС РїСРР��РРСССВСР��СРРІРРС РР РїСР��РРСР РРїРСРСРСР СРІСРР��. РРґРСС СРРРСРРРСРРРРССС РїСР��РРРРРР��С РїСРРРєСРРРіР РїРРґСРРґР, СРРє РР РєРРє Р�� РІ РїСРРґСРґССРР СРССРР, СРІСРРРР С СРСРР��СРСРєРР СРРРРРСССС СРСРРВРРР РРРґРСР�� Р�� РРРСР��РРСССС РєРР��РРСР. РР РРРРіР��С СРССРСС, РСРРРРРР РїСР�� СРРРСР С РєРСРїРСРСР��РІРСРР�� РєРР��РРСРРР��, Р�� РїРРґРіРСРРІРєР РєРРССРРєСР, Р�� РРіР СРРРР��РРСР��С, Р�� РїРСРРРґСССРС СРРРСР С РРРїСРСРРР�� Р�� РїСРСРРРР��СРР�� СССРССВРІРРРР РРРРР СССРРєСР��РІРР РРРіСС РСССРССРІРССССС РІ РїСРРРєСРРР СРСРР (СР. РїРРґСРРРРР РІ СРРРСРС [3, 4]). Интернет Реклама

Контроль — выявление отклонений фактического выполнР

РРРССРРС в РІССРІРРРР��Р РСРєРРРРРР��Р СРРєСР��СРСРєРРіР РІСРїРРРРРР��С ССРРґР��Р�� РР��РРРРРРРіР СР��РєРР РїСРРРєСР РС РРРїРРРР��СРРІРРРРРіР Р�� РїСР��ВРССР��Р РєРССРРєСР��ССССР��С РґРРССРІР��Р. РРРєСССР��Р в РРРІРССРРР��Р Р�� РРРєСССР��Р РїСРРРєСР Р��РР�� ССРРґР��Р�� РР��РВРРРРРРіР СР��РєРР РїСРРРєСР. РРРР��РРСРІСРР�� РїСРСРССРРІ СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� Р�� Р��С СРРРР��РРСР��С РїР СРРРР СРїСРРІРРРР��С РїСРРґССРРІРРРС РР СР��ССРРєР 1.2 [2] (РІРСРїСРР��РРІРРґРРР С Р��РРРВРРРР��СРР��). РРїСРРІРРРР��Р РРїСРРІРРРР��Р ССРР��РРСССС РєРСРССРІРР j РРїСРРІРРРР��Р !Р��РРРРРРР��СРР�� 1.3. РР��РРРР��СРСР РРРРРґРРРРС РїСРРРєСРРІ РРРРІРРР��Р ССРРіР СРРРґРРР РС РїРРРР��РССРІРРІРРР�� С РРСРРіР РґССРіР Р. РР��СРРРІР, РєРСРССР РІРС СРР ССР�� РіРРґР РїСРРІРРґР��С РїСРРРєСРСР РРССРССРєР��Р (workshops), РїРСРІССРРРСР РРєССРРСРСР РІРРїСРСРР СРРІСРРРРРРРіР РРРРРґРРРРСР РїСР- РСРіРРР��РРСР��РРРСР Р�� СРСРР��СРСРєР��Р СРСРРР��С РСРРРґРСС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��: РРРСРРїСР��С, РРСРРґР��РєР, РРїРСРСР��РРРСР ССРРРґРСС РРІСРРРСР��РР��СРРІРРРСР РєРРРїРРРєС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��: РїРРєРСС РїСР��РєРРРґРСС РїСРРіСРРР РєРРРРРґРСРР-СРССССРРРіР РїРРРР��СРРІРРР��С, СРїСРРІРРРР��С РґРРєСРРРСРРР��, СРїСРРІРРРР��С РїРССРРРРРР Р�� С. Рґ. s СР S =Рі I РСРєСССР��Р РїСРРРєСР РРСРР��СРРІРРР��Р РСРіССССРєСССС РР��ССРРРє 1.1. ВРР��СРРР��РґР ССРїРСРВ в РРСРРґРРРРіР��С СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР РРРС СРїСРРІРРРР��С 1 РїСРРРєСРР СРРСРІРСССРІССС ССРРґР��СР��РРРСР СРРРР СРїСРРІРРРСРСРєРРіР СР��РєРР: РРР��СР��РСР��С в СРРРєСР��РРР��СРРІРРР��Р РРСРРР РїСРРРєСР Р��РР�� РСРСРРґВРРР ССРРґР��Р�� РРіР РР��РРРРРРРіР СР��РєРР. Евроремонт

Обратите внимание, что это РЅРµ настоящая цель: Цель манР

РРСРСР��СР РІРР��РРРР��Р, ССР ССР РР РРССРССРС СРРС: РРРС РРРРРІСРРІ - СРСС, Р РР СРРєСРСРРР��Р. РРРРїРРР��Р��, РїСРРІРРґССР��Р СРРєСРСРРР��С, РСРєСССР РїСР��РРРСС, ССР Р��С РІСССРР ССРєРРІРРґССРІР РїРСРСРїРРР РРСРґРСС. РР РРРР-СССР��С РІСР СРРІРР РРїРРРґР��ССРС. РРСРРС? РССРССР�� РїРСРРС, ССР СРВРєСРСРРР��С РїРРРРР��СРРСРР РССРРРСССС РР РРРРРСР. РСРР�� СРІРРР��СС РРСРєРРСВРєР ССССС СРРРРІРРє, РєРРРґСР РРСРРРСРРРСР Р��РР�� СРРС Р��РґРС РІ РїРСС РРРРРСР -Р��РР��, РїР РєСРРРРР РРСР, РІСРР РєРРРССС, ССР ССР СРРє. РСР�� ССРР СРґРРРР РРРСВРІРСС Р РІРРРРРР��СС РІ ССР��С РСРґРР - РРССРССР��С, ССРРРР РРСРРРСРРРСС РґРРВРРСРС, РєРСРССР СРРїРСС РІСРСРССРІРСССС Р��Р РРєРР, СРРРІРР РР��СРРіР РР ССРСС. РРСРССРР, РРС РРРґРРРґС, ССР РРРР-СССР��С Р��РРРРР��С СРІРР�� РІРРіРСРґС Р�� РїРСРССРВРРС ССР��СРСС РІРРРРРР��С РІ РСРґРР СРССРРґРРР��. РР РІ РґРРРіРССРСРРР РїРССРїРРєСР��ВРІР РєРРРїРРР��Р��, РїСР��РґРСРР��РІРССР��РСС СРРєРР РїРРР��СР��РєР��, РРСРРСРРСРР РїРСССРВРґРСС. РРСРСРРР СРРєРР РІРСРР: РєРРРїРРР��Р��, СРРСРРР СРСРїРССРРССР��РСС СРІРВР��РР�� РІРРРРРР��СРР��, РІ РґРРРіРССРСРРР РїРССРїРРєСР��РІР РґРРССССС РїСРСРІРСРРР��С. РСРРґРїСР��ССР��С Р��РСРРРРРєССРРСРРР ССРСС РґРРРРС РСРРРРСС, ССР Р��РРРРР РІРРРРРР��С РІ СРРРРІРСРСРєР��Р РєРРїР��СРР РІРРРРР РІСРРіР. РҐРСРСР��Р РєРРРїРРР��Р�� РґРРІВРР ССР РїРРСРР��. 32 РРССРРР��Р РСРіРРР��РРСР��Р РРРєРСРССР РСРіРРР��РРСР��Р�� СРїРСРРРС ССР��СССС, Р РРРєРСРССР РРС.

.. Модернизация процессов: ведет ли она к Темной сторон

.. РРРґРСРР��РРСР��С РїСРСРССРРІ: РІРРґРС РР�� РРР Рє РРРРРР ССРСРРР? [РРРІРС СР��СРСРРСР: ССРС СРРРґРР СР��СРРСР РІСРСС, РїР РІРРРРРРРССР�� РєРРїР��ССС РіРРРС РРССР РРРРґРСР.] ВРСРє,1 РїСР��СРССРРСС Рє СРІРРРС СРСРґСС. РС РРРРСС, СРєРРС РІРВРР��РєР��Р СР��РРРСРРІСР РІСРіРРґС РСРґСС СРІРР��РР��, РСРР�� СС РїРСРРРґРСС РР РСРРІРРС 4. (Р РїРРРР��, РР��СС РРРїРСРСРСС РґРРРІРРРРР РССС РР РСРРІРР 5.) РРРСРР РїСРРіСРРґС РР СРІРРР РїССР��, РСРє. РРСРРРґР�� РР РРРРСС ССРСРРС... РРС РїРРР: РС РСРґРР РґРРІРСС СРРґ РР��СС РїСРРРєВСРР, РєРСРССР РІ СРСРРССР�� РїРРІСРСССС РїСРСРСР. РС РСРґРР СРРРВСРСС СРРСРєР РІ СРСРСР РРРРєРРСС РРРРСССС. РС СРРРґРРґР��Р РїСРВСРСС, РРРРСРСРРСРР РїРРґСРРґССР��Р РґРС ССР��С Р��РґРРРСРСС СР��ССРВСР��Р. РС РРРґРРєСРРРСР��ССРР РІСР, ССР РґРІР��РРССС. РРРРіРРРРєСР��СР-СРєРС РСРСРСС-РРРР��СР��С РСРґРС СРРІРССРРРР РСРСРРІРРР РРСРР СРРСРРР СРРРР��РРСР��РР Р��РґРРРСРР СРїСРРІРСРРРРіР РїСРСРССР СРРСРВРРСРєР�� РїСРРіСРРР. РС РїРРССР��СС РРРСРРІРРРСР РіР��РіРРССРєР��Р РРВРСС РР РРРґРСРР��РРСР��С РїСРСРССР СРРСРРРСРєР��, Р�� СРРіРґР РСРРР РСВРґРС РґРРССРІРРІРСС РССССР. РРРРРР��СС ССРС СРРє РїСРРРґР, СРР СРІРС РСРіРРР��РРСР��С РСРїСРРІР��ССС Рє РїСРРССРРВ. [РРРРРСР СРРС] РРСС РРРРґРС (Darth Vader) Р�� РСРє РРєРРСРРєРС (Luke Skywalker)- РїРССРРРРР�� ВРРІРРРґРСС РІРРРВ (http://sw-en.narod.ru/peo/ vader.html). - РСР��РРС. СРРґ. Проект Дома

Этот закон вынудил строи¬телей создавать длинные СѓР·РєР

РСРС РРРєРР РІСРСРґР��Р СССРР��ВСРРРР СРРРґРРІРСС РґРР��РРСР СРРєР��Р РРґРРР��С, РїРРРР��СРРІРєРР РРРїРРР��РРССР��Р РСРВРР�� Р�� РР��РСР РРґРРР��С. РССРРРґРРІРРР��С, РїСРРІРРґРРРСР СРСРР РРРєРСРСРР РІСРРС РїРСРР РїСР��РССР��С РРРєРРР, РїРРєРРРРР��, ССР РРССРСС РР РєРІРРґСРСРСР РРСС Р��РРРВРР��РР��СС РР СР��РСРР. РСР РР РРРРСРРС, ССР Р��РРРРРРР��Р РїСРРїРССР��Р РР РІРР��СРС РР ССРР��РРССС, РРґРРРєР СРІРРР��СРРР��Р ССРР��РРССР��, РСРР�� СРРєРРІРР РїСР��СССССРІРРІРРР, РСРР СРР��СРєРР РРРР, ССРРС РїСРСРІР��СССС РІ СРРСРРРСС РґРРРСС.2 РРРР РСРР�� СРРРРСРРР��Р СРСССРґРР��РєРРІ РІ РРРРР РїРРґСРРґССРР РїСРСССРРССРІР ССРР��С РґРСРВРР, ССР�� РРССРСС РРїСРРІРґРРС СРєРРРРР��РР РІ РґССРіР��С РРРРСССС. РР СРРРР РґРРР РїСРРРРРР РІ СРР, ССР ССРР��РРССС - ССР РСРРС РРРРСРСР РїРРєРРРСРРС (РїРРСРРґР�� Р�� Р��С РРСРСРР��РІРРР��Р), СРРіРґР РєРРє РєРРРїРРСР��ССССР��Р РїСРР��РССРССРІР РСРРСССВСС Рє РРРґРССРСРСРР Р��РРРССРРСР, Р СРРРґРРІРСРРСРР, РРРІР��РґР��РСР РєРСРРіРСР��СР (РїРРІССРРР��Р РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� Р�� СРР��РРРР��Р СРРєССРССР�� РєРРґСРРІ). РР��ССРРРє РїРСРРїРСРСРР Р��Р СРРРСС Alexander Р�� РґС., 1975 [4], ССС. 125. РРІРРґРРР��С Р ССРР��РРССР�� РРРСРїРСРРР��С РєРРРґРРіР СРРРСРР��РєР РРєРРР РІРССС Р��Р СРССРРР РРСРРґС С РРРРєРРР РСР��РРРР (Michael Brill), РїСРРР��РґРРСРР BOSTI, РРСС 1987. РСРСР��Р СРРРРР: РРРєСССРР Р�� РСРєСССРР РїСРСССРРССРІР РРРєРС СРСРР РРґРРР��С СРРєРР РґРРРРС РІРРРРРРРР РРРРР СРСРСС Р��РСРРіСРСР��С РРВРєСССРРіР Р�� РСРєСССРРіР РїСРСССРРССРІР. Одежда Оптом

Сейчас она является президентом компании Codd and Date Consulti

РРРСРС РРР СРІРСРССС РїСРРР��РґРРСРР РєРРРїРРР��Р�� Codd and Date Consulting Group. РСР РРРСР��РР - ССРєР��Р РїСР��РРС СРРіР, ССР С СРРїРСС РїСР��РІСРє РРРСРІРСС РїСРСРІРВСРРРСР ССРєРРІРРґССРІРР. РРРє-СР СРР СРР СРРРі, Р�� С, РїРСРРРСРРІ СРІРР РРРРРВРРРРРР СРССРСРР��Р, РїСР��СРСР��РСС РР СРРРСС, ССРРС СРРСРСС РРСС СРСВРєСС СР��ССРРС РІРРРґР��РР - РІ РґРРРРСССРСР��РРРСС РІРССР��С РґРС РїРРСРРРІРСРВРРР. РЁРСРР РРСРР Р�� РРРРССРР��РР РРРС РР РєРРСРРСС. РРР Р��ССРРРР Р�� РІРСРС- 54 РРРРІР 6. РРРССР��Р РРСС СРСРР РРСРєРРСРєР РР��РСС С РР��СРєРР ССРїР. РРРіРґР РРР РІРР��РР РІ РРРС ССРС ССРї, С РїРССРІССРІРРІРР РїСР��РР��РІ РРРґСРССР�� Р�� СРїСРСР��Р, РєРРє РРР СРСРґССВРССС РРСРРґР��СС РІСРРС РР СРРєР��Р РІРСР��, РІРРґС РР РСР РСРРР СРСРСС ССРРСВРєР РІРРїСРСРРІ, СРІСРРРРСС С ССРєРРІРРґССРІРР РїСРРРєСРР. РРР СРСРРСРРСС СРІРВРР РРРїРРІСРСР��РРР СРСРРєРР Р�� СРєРРРРР: ВРРР, ССР Р�� РССС ССРєРРІРРґССРІРВ. -Р.Р. РЁРСРР РРРРР СР, ССР РРРСС Р��РССР��РРєСР��РІРР РІСР СРСРСР��Р ССРєРРІРРґР��СРРР��: РРВРРРСРРР��Р ССРєРРІРРґР��СРРС РР РІ СРР, ССРРС РРССРРІР��СС РСРґРР СРРРСРСС, Р РІ СРР, ССРРС СРРРґРСС Р��Р ССРРРІР��С РґРС СРРРСС. II РРРРРРРЇ РРРРР РРС СРРіР ССРРС РґРСС РСРґСР РІРРРРРРРССС СРРРСРСС, РРРРСРРґР��РР СРїСРРІР��ССВСС СР РІСРРР�� СРРР�� СРРєСРСРРР��, РєРСРССР Р��РРРіРґР РґРРРСС СРРРСС РРРІРРРРРВРРР. РСР��СР��РС РїРСРСС СРСРРІ Р�� РґРРР РРРРіРСР��СРРРРС, РР РРР�� РР РСРРС РСРР��ВСРСССС РРґРР РС РґССРіРР. Торговое Оборудование

Эта, по сути, предпроект-ная стадия для подрядных организаций часто выполняется как СтадияСтади

Эта, по сути, предпроект-ная стадия для подрядных организаций часто выполняется как Стадия Стадия Стадия ввода ' исследования планирования и г- производства в эксплуатацию возможностей и проектирования iii<'ioh г Рисунок 5.4. Стадии жизненного цикла строительного проекта Проекты и стандарты. Стандарт управления проектами строительной компании самостоятельный (маркетинговый) проект, результатом которого являются коммерческие предложения или тендерная документация, содержащая концепцию объекта и другую необходимую информацию. Планирование и проектирование разработка проектно-сметной документации, подготовка детальных календарно-ресурсных планов, формулирование условий и положений контрактов, заключение контрактов с подрядчиками и субподрядчиками. Разработка проектно-сметной документации также может быть самостоятельным (но уже коммерческим) проектом для таких подрядчиков, как проектный институт. Производство создание объекта, осуществление необходимых поставок, строительно-монтажные работы, пуско-наладочные работы, тестирование инженерных систем и т. д. Ввод в эксплуатацию приемо-сдаточные испытания, ввод в промышленную эксплуатацию, обслуживание. Более детальный взгляд на проект позволяет выделить в нем компоненты, относящиеся непосредственно к строительству и монтажу оборудования, а также к другим областям, прямо или косвенно затрагиваемым проектом (примеры декомпозиции работ в строительных проектах можно найти, например, в работе [14]). Такая детализация позволяет, в свою очередь, выделить ключевые события (вехи) проекта и взаимосвязи между ними. В результате появляется возможность изобразить жизненный цикл проекта в менее схематичном виде, отразить в нем реальные причинно-следственные связи, возможности параллельного выполнения работ. Отметим, что жизненный цикл объекта не ограничивается указанными стадиями. Поэтому многие современные подходы к управлению проектами в строительстве исходят из существенно расширенного представления о жизненном цикле строительного проекта, включая в него стадию стратегической проработки, а также и стадии, следующие за сдачей объекта (эксплуатация, реконструкция, ликвидация).

Специалисты могут привлекаться на постоянной или временной основе: «постоянные» специалисты участву

Специалисты могут привлекаться на постоянной или временной основе: постоянные специалисты участвуют в работе продуктовой группы регулярно на условиях полной занятости и являются ядром группы; временные специалисты участвуют в работе продуктовой группы по мере возникновения необходимости и могут привлекаться к работе на условиях как полной занятости в течение какого-то периода времени, так и неполной занятости (причем они могут одновременно сопровождать несколько продуктов). Часть работ, связанных с жизненным циклом продукта, тем не менее может выноситься за рамки продуктовой группы и исполняться постоянными подразделениями компании. Главным образом это относится к этапам продажи и сопровождения продуктов. В этом случае владелец продукта должен обеспечить осуществление следующих действий: передачу исполнителю необходимых технологий и обучение специалистов; авторский надзор за соблюдением технологии; мониторинг и анализ результатов деятельности этих подразделений по своему продукту. Система мотивации в продуктовых группах Система мотивации в продуктовых группах должна обеспечить решение двух основных задач: повышение заинтересованности специалистов в работе продуктовых групп; повышение заинтересованности подразделений (владельцев ресурсов) в выделении сотрудников для работы в продуктовых группах. Для решения этих задач в бюджете продукта образуется фонд материального поощрения, формируемый за счет отчислений от реализации продукта (услути). Размер отчислений первоначально определяется в бизнес-плане продукта. В дальнейшем размеры отчислений могут быть изменены руководством компании по представлению владельца продукта. Часть фонда материального поощрения используется для мотивации сотрудников продуктовой группы. Размер поощрения определяется, исходя из ставки специалиста, его реальной занятости в работах по продукту, и может корректироваться владельцем продукта. Оставшаяся часть фонда расходуется на материальное поощрение подразделений владельцев ресурсов.

Системноггехническая интеграция 2006 г

Системноггехническая интеграция 2006 г. Рисунок 2.12. Принципиальная схема синхронизации функциональных и интеграционных проектов роль хода работ, оценку качества результатов работ в соответствии с условиями договоров, а также приемку работ и документации. Функциональные заказчики определяют содержательную постановку задач проекта, осуществляют консультирование по этим задачам в ходе выполнения проекта и участвуют в согласовании и приемке результатов работ Исполнителей. Исполнители сторонние организации или подразделения предприятий холдинга, выполняющие работы по проекту. Эксплуатирующие организации подразделения управляющей компании или дочерних предприятий холдинга, принимающие в эксплуатацию компоненты системы. Рассмотренный в данном разделе пример посвящен программе создания корпоративной информационной системы. Практика показывает, что реализация подобных проектов неизбежно нарушает сложившийся баланс интересов различных подразделений предприятия. (То же самое можно сказать о любой масштабной программе преобразований, приводящих к серьезным изменениям системы управления компании.) Попытка изменения этого баланса в ту или иную сторону в приказном порядке, как правило, к успеху не приводит, поскольку не заинтересованные в успехе стороны имеют достаточно возможностей для сколь угодно долгого затягивания процесса. Поэтому должен быть предусмотрен механизм, обеспечивающий выработку и реализацию сбалансированных управленческих решений на всех уровнях управления программой. В качестве такого механизма может выступать специально создаваемая иерархическая организационная структура управления программой, в которой представлены все заинтересованные участники проектов. Состав органов управления программой При формировании органов управления программой необходимо соблюдать следующие принципы: В органах управления программой должны быть представлены все заинтересованные участники программы как со стороны предприятия, так и со стороны Подрядчика.

Этот список предоставляется отдельным лицам или груп¬пам, вносящим проекты, чтобы они могли просчит

Этот список предоставляется отдельным лицам или группам, вносящим проекты, чтобы они могли просчитать заранее, как их проект повлияет на цели организации и стратегический план. Приоритет проекта. Этот этап завершается предложениями как от отдельных лиц, так и предложениями от команды по приоритетам в целом. Например, проект 26 в табл. 2-6 получил 1 балл по первой цели, 0 по второй и 2 по третьей цели. Набранные очки за эти цели будут соответственно 99, 0 и 166 (1x99, 0x88 и 2x83). Конечным итогом будет общее количество набранных баллов за все цели. Итог используется для просмотра новых проектов на предмет возможности их включения в приоритетный список. Включенный в приоритетный список проект демонстрирует прочную связь и согласие между руководителями высшего и среднего звена, поскольку каждая группа внесла свой вклад в схему определения веса. Таблица 2-7 показывает первую страницу предложений по проекту. Анализ риска. Преимущество проекта над командой это больше чем процесс отбора проектов с наибольшим количеством общих баллов. Данные проекты могут оказаться проектами с высокой степенью риска или не отвечать минимальному финансовому пределу. Поэтому команда по приоритетам отвечает за обеспечение сбалансированного портфеля проектов: с высокой, средней и низкой степенью риска. Таблица 2-8 показывает вторую страницу предложения по проекту и раздел по анализу степени риска. Используемый процесс прост, но он исключает возможности игнорирования риска проекта. Следует позаботиться о том, чтобы фактор риска не использовался, как способ обойти систему или разрушить ее. Кроме риска, команда по приоритетам должна рассматривать возможности организационных ресурсов для осуществления проекта. Ни один проект не вносится в приоритетный список без документального подтверждения функциональными менеджерами наличия соответствующих ресурсов. Любой может проверить систему, чтобы убедиться, что ресурсы используются на приоритетные проекты. Схема контроля одного проекта дает приблизительную оценку использования ресурсов.

Какие-нибудь вещи, имеющие отношение к вашей ра¬боте? Да, конечно, было приятно способствовать дост

Какие-нибудь вещи, имеющие отношение к вашей работе? Да, конечно, было приятно способствовать достижению Информационной Эры зрелости. Было приятно подниматься к вершине компании, практически до предела возможного, и получить свой шанс указывать направления. Было мило. Но не забывайте, что вам также удалось создать настоящую общину внутри этой компании, которую люди любили и уважали и которой были преданы. Вот это действительно достижение. И оно должно отчетливо фигурировать в списке главных достижений вашей жизни. Такое удовольствие - возможно, подобное тому, какое испытывал Микеланджело, когда размышлял о сделанном им - не должно быть как-то связано с материальной ценностью достижения. Потому что это было творение. Это было Искусство, скажете вы себе, и человек, благодаря которому это стало возможным, - Мастер своего Дела. Обуздание волшебства Ладно, пусть община - хорошо, и построить общину на рабочем месте -превосходная цель. Как это делается? Мы не берем на себя смелость утверждать, что существует формула для столь сложной задачи. Формулы нет. Подобно любому произведению искусства, ваш успех в создании общины потребует серьезного таланта, мужества и творческого подхода. И еще чудовищных затрат времени. Эту работу вы не сделаете самостоятельно; в лучшем случае вы послужите катализатором. Ваше творение не будет напоминать чье-либо еще. Так что вместо формулы мы предлагаем пример, всего один пример. Он связан с одной из наших клиентских компаний, с компанией, где один инициативный руководитель сделал шаг вперед и изменил культуру навсегда. Этот каталитический гений убедил организацию строиться вокруг школы, в состав которой входят детский сад, центр дошкольной подготовки и первые пять классов начальной школы. В эту школу ходят дети сотрудников компании. Несомненно, вы способны усмотреть в этом рационализацию, основанную на деньгах, уникальное преимущество компании, нуждающейся в найме программистов и инженеров на сложном рынке труда. Но чтобы увидеть, какова роль школы в создании общины, вам нужно посетить компанию.

Эти величины можно найти в таблицах аннуитета в обычных текстах по бухучету и финансам

Эти величины можно найти в таблицах аннуитета в обычных текстах по бухучету и финансам. Другие факторы, такие как исследование новых технологий, репутация, этические нормы, охрана окружающей среды, основные навыки и их пригодность для стратегии, могут быть важными критериями при отборе и определении приоритетности проектов. Все большее распространение по- Отвергает оба проекта, поскольку у них отрицательная чистая текущая стоимость лучает тенденция к использованию многокритериальных моделей отбора особенно в организациях, по своей природе сориентированных на проектное управление. Процесс отбора В редких случаях встречаются проекты, которые должны быть обязательно отобраны. Это такие проекты, которые должны быть обязательно реализованы, иначе фирма будет обречена или, по крайней мере, последствия от нереализации проекта будут весьма печальны. Например, заводу может быть предписано установить фильтр электростатической очистки дыма на дымовые трубы в течение 6 месяцев или же закрыться. Другой пример: крупная компания по программному обеспечению должна раскрыть код своей программы, чтобы сделать ее совместимой с другим конкурирующим программным обеспечением и взаимодействовать с проектами по Проблеме 2000. К любому проекту, который попадает под категорию обязательный, не применяются другие критерии. Практика показывает, что для того, чтобы проект попал в эту категорию, 99% заинтересованных лиц должны дать согласие на осуществление проекта; при этом нет никакого осознанного выбора. Все другие проекты выбираются с использованием критериев, связанных со стратегией организации. Процесс отбора проектов, который использует критерии множественного просмотра, будет рассмотрен далее. СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ zz=zz=zizz^"^ Проекты Проблемы 2000 Замечания ученых и неофициальные исследования показывают, что 80% руководителей проектов по Проблеме 2000 полагают, что у них быпо слишком мало времени, чтобы провести соответствующее тестирование их проектов до 31 декабря 1999 г.

Может быть, что проект и отстает от графика, и затраты пре¬вышены

Может быть, что проект и отстает от графика, и затраты превышены. Из этих двух примеров видно, почему системы, использующие только показатели фактических и запланированных затрат, могут ввести менеджмент и заказчика в заблуждение при оценке хода и выполнения работ. Значит, показатель изменения стоимости (план-факт) сам по себе ненадежен. Он не показывает, какой объем работ был выполнен на потраченные средства. Приведенная стоимость помогает преодолеть описанные проблемы через отслеживание графиков и сметных расходов во времени. Краткое изложение интегрированной системы стоимость/график Тщательное выполнение пяти шагов обеспечивает целостность системы стоимость/график. Шаги представлены ниже. Шаги 13 выполняются на стадии планирования. Шаги 4 и 5 последовательно выполняются на стадии выполнения проекта. 1. Определите работу. Сюда входит разработка документов, содержащих следующую информацию: a. масштаб; b. наборы работ; c. промежуточные результаты; d. подразделения; e. ресурсы; f. сметы для каждого набора работ. 2. Разработайте график работы и использования ресурсов. a. распределите наборы работ по времени; b. распределите ресурсы по операциям. Разработайте смету, распределенную по времени, с использованием наборов работ, включенных в операции. Кумулятивные значения этих смет станут основой и будут называться сметной стоимостью работ (BCWS). Сумма должна быть равной сметным величинам для всех пакетов работ в счете издержек. На уровне наборов работы соберите все фактические затраты выполненных работ. Эти затраты будут называться фактической стоимостью выполненной работы (ACWP). Сложите сметные величины фактически выполненных работ. Они будут называться приведенной стоимостью или сметной стоимостью выполненных работ (BCWP). Просчитайте отклонение по расписанию (SV = BCWP BCWS) и отклонение по стоимости (CV = BCWP ACWP). Подготовьте иерархические отчеты о статусе для каждого уровня управляющих от управляющего пакетом работ до заказчика или управляющего проектом.

Руководитель проекта объяснил это тем, что от этого выиграют все

Руководитель проекта объяснил это тем, что от этого выиграют все. Проект был выполнен вовремя, в рамках запланированных издержек и в соответствии со спецификацией и ожиданиями заказчика. Руководитель считал, что успех обеспечили три основных фактора: Система стимулирования заставила владельца включиться в работу. Распределение было пропорционально платежеспособности. 3. Три проектных команды были объединены и работали на одной территории. Ответственность за выполнение проекта, контроль и усовершенствования несла объединенная проектная команда. Он предположил, что последний фактор объединение трех самостоятельных команд на одной территории по-видимому, является ключевым для успеха партнерства. Второй основной причиной неудачи партнерских соглашений являет ся неумение справиться с культурными различиями организаций, участву ющих в проекте. Различия в стиле управления, терминологии, действующих процедурах и аспекте времени могут привести к культурному шоку, который мешает развитию и поддержанию хороших взаимоотношений между участниками. Главное объединить эти культурные различия в общую культуру команды, которая основывается на успешном завершении проекта. Этот процесс начинается с семинаров по созданию команды и должен оставаться приоритетным в течение выполнения проекта. Может быть использована большая часть материала, касающегося развития высокопроизводительной команды, который обсуждался в предыдущих главах. Каждая организация должна проявлять осторожность при выборе и назначении здравомыслящих профессионалов на ключевые должности, которые прекрасно могут создавать отношения с людьми, не разделяющими их приоритеты, временные ориентиры или отношение к работе. Третьей причиной ухудшения партнерских отношений является отсутствие или недостаток использования формальной процедуры оценки. По нашим оценкам, менее 20% проектов с партнерскими отношениями имеют формальную, эффективную процедуру оценки процесса партнерства. Без регулярной оценки невозможно узнать о проблемах и ухудшении процесса, до тех пор пока не будет слишком поздно что-то предпринимать и исправлять.

В ответ на все эти обвинения несколько предприимчивых владельцев и некоторые строительные фирмы реш

В ответ на все эти обвинения несколько предприимчивых владельцев и некоторые строительные фирмы решили применить принцип партнерства . Смысл заключался в том, чтобы формально сохранить целостность проекта и изменить только способ взаимодействия владельца и строительных фирм в процессе выполнения проекта. Можно найти множество определений партнерства. Здесь приводятся два наиболее популярных. Партнерство представляет долгосрочные обязательства между двумя или более организациями с целью достижения конкретных бизнес-целей путем повышения эффективности использования ресурсов каждого участника. Это требует изменения традиционных отношений в коллективную культуру независимо от организации. Отношения строятся на доверии, приверженности общим целям и понимании индивидуальных ожиданий и ценностей. Ожидаемые выгоды включают повышение эффективности и рентабельности, повышение возможности для инноваций и непрерывное повышение качества продуктов и услуг. Проектное партнерство представляет собой преобразование контрактных взаимоотношений в связанную, единую, проектную команду, имеющую единые цели и установленные процедуры для своевременного решения спорных вопросов. Партнерство это нечто большее, чем набор целей и процедур; это состояние ума, философия, как вести дела с другими организациями. Партнерство представляет обязательства всех участников проекта уважать, доверять и сотрудничать. Сегодня партнерство применяется во всех отраслях, потому что оно важно для бизнеса. Партнерство основывается на предположении, что традиционные отношения противостояния между собственником и подрядчиком неэффективны и обречены на провал. Основа этого предположения заключается в неизбежном конфликте между затратами собственника и прибылью подрядчика. Это в основном играх нулевой суммой, в которой выигрыш одной стороны является потерей для другой. Очевидный конфликт интересов вызывает подозрения как подрядчиков, так и собственников относительно мотивов и действий друг друга.

При этом расходы на проекты, выполняемые в интересах одного функционального заказчика, оказываются

При этом расходы на проекты, выполняемые в интересах одного функционального заказчика, оказываются разнесенными по бюджетам различных подразделений. Это означает, что все ИТ-проекты ложатся на бюджет расходов ИТ-службы, все расходы на строительство на бюджет расходов строительного управления и т. д. Вследствие этого возникают проблемы с финансовой прозрачностью предприятия, с определением того, сколько стоит ему каждое отдельно взятое подразделение. А это, в свою очередь, не позволяет оценить эффективность работы подразделений, сравнивать их работу с лучшими отраслевыми практиками. Принципиальное решение указанных проблем возможно на основе следующей модели: Каждое подразделение имеет бюджет расходов и бюджет доходов. Бюджет расходов это консолидированный бюджет проектов, в которых подразделение выступает как Функциональный заказчик ' проектов. Бюджет доходов это консолидированный бюджет проектов, в которых подразделение выступает как представитель Генерального заказчика или внутренний Исполнитель проектов плюс операционный бюджет подразделения (на непроектную деятельность). В этом случае появляется возможность учитывать не только средства, затрачиваемые на оборудование, материалы и оплату работы сторонних организаций, привлекаемых в качестве подрядчиков, но и фактические затраты собственных специалистов, участвующих в проекте и со стороны Функционального заказчика, и со стороны представителя Генерального заказчика. Такой подход приводит нас к модели разделения проектов на программы и портфели, которая уже обсуждалась в разделе 2.4 применительно к портфелям проектов газотранспортного предприятия. Проиллюстрируем теперь эту модель на примере ИТ-проектов. Начнем с цитаты: Опыт показывает, что приоритетные задачи ИТ-отдела (например, модернизация оборудования, обновление программного обеспечения и т. д.) часто никак не связаны со стратегией развития бизнеса компании. Сотрудники ИТ-отдела не имеют представления о том, каким образом их работа может послужить интересам компании, а сотрудники других подразделений недоумевают, почему ресурсы, выделяемые на ИТ, нельзя перебросить на более важные задачи /15, с.

Чтобы повысить свои шансы на успех в этой борьбе и вместе с тем избежать открытой конфронтации с н

Чтобы повысить свои шансы на успех в этой борьбе и вместе с тем избежать открытой конфронтации с недоброжелателями, СЮ должен заранее позаботиться о том, чтобы во всех случаях неопределенности и несогласованности выбора возможных вариантов развития событий действовали механизмы сглаживания возникающих возмущений. А это означает, что СЮ должен хорошо представлять себе, какие политические риски возникают при внедрении КИС, каковы их мотивы и источники, в чем состоят стратегии по устранению этих рисков и, наконец, каковы механизмы реализации таких стратегий. Вовлечение, убеждение, принуждение... Методы преодоления сопротивления персонала и мотивирования менеджмента к активному участию в процессе изменений достаточно хорошо известны. Можно выделить три основные политические стратегии, которые СЮ может использовать при внедрении КИС: Вовлечение создание условий, при которых противники изменений становятся лично заинтересованными в их успехе. Убеждение создание условий, при которых противникам изменений становится очевидна их необходимость. Принуждение создание условий, при которых противники изменений вынуждены проводить их в жизнь, в том числе под угрозой административных санкций. Проекты и политика. Роль и место ИТ-службы в реализации ИТ-проектов Наверное, СЮ, который должен быть опытным политиком уже по сути своей должности, может справиться с этими задачами. Но вопрос состоит в том, как ему избежать ненужной траты сил и нервов, не создавая многоходовых интриг для достижения своих профессиональных целей. Решение мы видим в том, что вовлекать, убеждать и принуждать будут не СЮ и не какие-либо другие влиятельные фигуры компании, а формальные показатели, включенные в общую систему целеполагания компании. Задача СЮ в этом случае сведется к тому, чтобы определить основные риски человеческого фактора и предложить правильные показатели, оперирование которыми позволит демпфировать эти риски. Пример 1. Успех внедрения модуля Главная книга на одном из газпромовских предприятий обусловлен автоматизацией операций в том виде, как их привыкли осуществлять сотрудники бухгалтерии.

Выбор подрядчика и заключение контракта (для работ, на вы¬полнение которых привлекается сторонняя к

Выбор подрядчика и заключение контракта (для работ, на выполнение которых привлекается сторонняя компания) формирование запроса на проведение работ, анализ предложений и выбор подрядчика, подготовка, согласование и утверждение контракта. Мониторинг и анализ исполнения проектов сбор информации и формирование отчетов по объемам выполненных работ в натуральном выражении и в процентах к общему объему работ, по расходованию финансовых средств, по отклонениям по срокам и бюджету от планов. Управление отклонениями анализ, мониторинг и принятие решений по рискам, проблемам и изменениям в проектах. Завершение проекта анализ результатов проекта, расформирование рабочих групп и административное завершение проекта. 2.4. Управление портфелями проектов на транспортном предприятии ТЭК Проекты транспортного предприятия ТЭК Деятельность транспортного предприятия ТЭК, выполняемая в проектной форме, может быть сведена к нескольким основным категориям проектов: консалтинговый проект разработка концепций, методик, организационно-распорядительных и нормативно-методических документов, реализация организационно-структурных изменений; ИТ-проект разработка и внедрение информационных систем (инфраструктура, оборудование, программное обеспечение); строительный проект строительство, реконструкция и капитальный ремонт зданий и сооружений; проект установки и наладки технологического оборудования; учебно-образовательный проект организация и проведение обучения сотрудников. Как правило, во всех этих проектах само предприятие выступает только в качестве заказчика, а функции исполнителя (и вместе с ними основные обязанности по управлению проектами) передаются сторонним организациям-подрядчикам Поэтому для самого предприятия на первый план выходят вопросы, связанные с управлением портфелями проектов (см. рис. 2.6): Формирование системы критериев и оценок для обеспечения жизнеспособного и сбалансированного портфеля проектов, учитывающего стратегические цели предприятия, инвестиционную привлекательность и риски проектов.

Организационная структура предприятий ТЭК выстроена по функцио¬нальному принципу, поэтому реализац

Организационная структура предприятий ТЭК выстроена по функциональному принципу, поэтому реализация процессов в этих областях осуществляется соответствующими профильными подразделениями предприятия. Это означает, что часть работ, непосредственно влияющая на успешность выполнения комплексного проекта, вынужденно выпадает из зоны влияния руководителя проекта, оставаясь при этом в зоне его ответственности. Организация этой части работ полностью является прерогативой функциональных руководителей соответствующих подразделений. Возможно (но не обязательно), эти работы, в свою очередь, будут организованы как проекты, которые станут под-проектами комплексного проекта Поиск месторождения. Возможная декомпозиция работ комплексного проекта Поиск месторождения приведена на рисунке 2.4. Здесь комплексный проект разбит на пять последовательно выполняемых проектов проведение геофизических работ, изучение нефтеносных (газоносных) зон, поисковое бурение, оценка запасов, лицензирование. /Для каждого проекта выделено три категории работ: работы, выполняемые непосредственно командой проекта (например, региональные геофизические работы); отдельные работы, выполняемые по поручению руководства проекта, профильными подразделениями, ответственными за ф s х га ш о а s п X ф s га и * О 1 Я ф <В O re и о О ф ш 5 О I * Ф g а о ю с X Ф 1 I о х Щ х о 5. ф п ф X ф S а _ щ л т ь s о т vo s 2 в- а о ф Ё I ф / о / л I-о ш о- / О о С d i 2 =? ? S х х о со s d со I SI о х о- ф x II о 1 a ф со ш ф о- о 2 ЧXга50*3га ь0шюОгоаа.с ф со -1 ш о ф о ф s =f s d ф О с ь- " со СО CQ Е q- о ф в x о Ж о CD d s x СО s СО s о =г О. 5 s ct 5 Ш а х го ф со s 5 хг s d ф с о х " ф о ф о е о zs q. s со а. s d 5 ф а. i= о со ф со s ф s s =г d _ ф О F, s x со s m s о хг cl s s d 5 ф а. х 8 го ф О Ф X S I- х а ф о Т с ш о с X о га ф аю ь о ш S X ш I * > ? х п о СО S в -О Ф К Sф гО Xs оф фх Цт тф гаS ФЧ Xd сса оs ога оа vа а2*С Ф > сиинэ!гэтУеес1и х!чнч1/ифос)и iqjLoged 5 x =; Ф x (- S о * о.

Выбор решения

Выбор решения. На следующем этапе необходимо оценить достоинства альтернативных решений. Хорошо, когда существуют критерии такой оценки. Во многих случаях управляющий проектом может обратить внимание на приоритеты проекта и попросить группу оценить каждую альтернативу с точки зрения затрат, сроков, качества выполнения работ и уменьшения различий между реальностью и идеалом. Например, в условиях нехватки времени будет выбрано решение, позволяющее решить проблему максимально быстро. Во время обсуждения необходимо добиваться консенсуса в группе, что может быть достаточно сложно. Управляющий проектом должен периодически подводить итоги, что поможет группе отслеживать ход обсуждения. Также управляющий проектом должен защищать точку зрения меньшинства и сделать так, чтобы ее услышали. Необходимо обеспечить возможность равноправного обмена мнениями, так чтобы никто не доминировал при обсуждениях. Если возникнут конфликты, то могут оказаться полезными идеи и методы, предлагаемые в следующей части главы. Управляющим проектами нужно измерять степень консенсуса, чтобы определить, по каким пунктам согласие достигнуто, а по каким нет. Нельзя считать, что молчание знак согласия; работники должны подтвердить свое согласие вслух. В итоге в результате кропотливой совместной работы команда приходит к единому мнению о том, какое решение является лучшим для проекта. 4. Доведение процесса до конца. Когда решение принято и осуществлено на практике, важно найти для команды время и возможность оценить эффективность решения. Если решение не привело к ожидаемому результату, нужно выяснить, почему, извлечь уроки и внести их в общий информационный банк команды. \ Управление конфликтами в проектной ситуации Разногласия и конфликты естественны в проектной команде во время работы над проектом. Разногласия возникают по поводу приоритетов, распределения ресурсов, качества работы, решения возникающих проблем и т.д. Некоторые конфликты происходят во благо целей группы и улучшают качество работы.

См. главу 11, в которой обсуждается этот процесс. СВОБОДНЫЕ ОКОНЧАНИЯ Ошибки сетевой логики Методы

См. главу 11, в которой обсуждается этот процесс. СВОБОДНЫЕ ОКОНЧАНИЯ Ошибки сетевой логики Методы построения сетевых графиков имеют определенные логические правила, которые необходимо строго соблюдать. Одно из правил гласит, что заявления типа если испытание прошло успешно, стройте прототип, если неудачно разработайте проект заново не допускаются. Сетевой график это не дерево решений; это план проекта, который должен быть осуществлен. Если бы условные заявления допускались, то прямой и обратный анализ вряд ли имели бы смысл вообще. Хотя в действительности план редко осуществляется во всех деталях, так как мы его задумали, мы лишь можем предполагать это. Однако вы легко убедитесь в том, что если план разработан, то его можно пересматривать и изменять. Другое явление, которое нарушает структуру сетевого графика и логику процесса вычислений; это зацикливание. Зацикливание это попытка вернуться с более поздних операций к ранним. Запомните, что у последующих операций порядковый номер всегда должен быть выше, чем у предшествующих; это правило помогает избежать нарушения логики предшествованияследования операций. Операция должна выполняться только один раз, а если она повторяется снова, операция должна иметь новое название и номер и должна располагаться в соответствующей последовательности в сети. Рис. 4-11 показывает нелогичную петлю. Наличие таких петель привело бы к постоянному повторению пути. Многие программисты понимают этот тип логической ошибки. АВ Нумерация операций Каждая операция требует своего собственного кода как правило, номера. На практике существует достаточное число весьма элегантных схем. В большинстве таких схем операции нумеруются в порядке их возрастания, то есть каждая последующая операция имеет больший номер, что указывает на приближение проекта к завершению. Принято оставлять пробелы между цифрами (1, 5, 10, 15...). Это желательно делать, чтобы вы могли позднее добавить пропущенные или новые операции. Так как почти невозможно с первого раза выстроить совершенный сетевой график проекта, нумерация сетей часто не делается до тех пор, пока сеть не завершена.

Важным является то, что сначала должен быть исследуемый предмет (результат) определен

Важным является то, что сначала должен быть исследуемый предмет (результат) определен. Основные причины можно сгенерировать, например, из диаграммы сродства или диаграммы Исикавы. На рисунке 13.68 для примера показаны части диаграммы связей при решении проблемы недостаток понимания служащими компании необходимости продолжения качественных усовершенствований. I Планирование работы Принятие статус-кво Рис. 13.68. Части диаграммы связей при решении проблемы недостаток понимания служащими компании необходимости продолжения качественных усовершенствований 3_ Потери не задокументированы и не определены Слишком много проектов одновременно Нереальное расписание Работу, сделанную сегодня, принять Недостаток понимания сотрудниками необходимости улучшения работы во внимание и вознаградить Максимизация занятости сотрудников Недостаточное стимулирование улучшений в работе Недостаток времени для улучшений Работа по улучшению конкурирует с другими задачами Руководство не подает примера в улучшениях Активизация персонала с целью получения бонусов Управление качеством проекта Рис. 13.69. Принцип построения древовидной диаграммы Причина 1 у Причина 1.1 ) Причина 1.2 ) IQ1.3 ) 1ричин Причина 2 При Причина 2.1 ^ Причина 2зГ^ Причина 2.3 ^ Проблема Причина 3 j 3.1 Причина 3.2 j Причина 3.3 j Причина 4 Причина 4.1 ^ Причина 4.2 ^ Причина 4.3 ) Древовидная диаграмма, созданная группой специалистов, является наиболее продуктивной. Процедура ее создания похожа на процедуру построения диаграммы сродства, однако здесь очень важно то, что предмет (проблема и т.п.), который должен исследоваться, точно определен и распознан. Пример построения древовидной диаграммы для решения задачи, поставленной потребителем легкость применения регулировочного гаечного ключа, представлена на рис. 13.70. Рис. 13.70. Древовидная диаграмма для решения задачи легкость применения регулировочного гаечного ключа Древовидная диаграмма (систематическая диаграмма) инструмент, обеспечивающий систематический путь разрешения существенной проблемы, воплощения центральной идеи, или удовлетворения нужд потребителей, представленных на различных уровнях.

Для него такой способ выра¬жения своих потребностей является вполне нормальным

Для него такой способ выражения своих потребностей является вполне нормальным. Но для инженеров, проектировщиков, конструкторов этого недостаточно,.им необходимо четко определить размеры, материалы, требования к обработке поверхности, допустимый вес и т.д. Задача производителя состоит в том, чтобы с помощью различных методов преобразовать требования (голос) потребителя в инженерные характеристики продукта. Так, требование экономичный автомобиль в результате такой работы может быть развернуто в требования низкая отпускная цена, низкая стоимость пробега, а затем в конкретные показатели, например продажная стоимость X рублей, расход бензина Y л/100 км. Только после этого производитель может ответить на вопрос, что нужно сделать, чтобы удовлетворить ожидания потребителя. Опрос производится следующим образом. Сначала делают выборку потенциальных потребителей, хорошо представляющую все множество потенциальных потребителей в определенном рыночном сегменте, в котором действует компания. Затем в рамках выборки производится опрос, на основе результатов которого определяют, какими свойствами должна обладать данная продукция, чтобы потребители хотели ее купить. По результатам опроса составляют список потребительских требований к планируемой продукции. Данные требования записывают в графу будущей матрицы СФК. При проектировании новой модели автомобиля список потребительских требований может выглядеть следующим образом (рис. 13.12). Рис. 13.12. Список потребительских требований к автомобилю Матрица связей Цели I Инженерная оцшжа |*омкурентаспосо6ч0егнврод>-кта; ! Техническая важность ! и трудоемкость j Потребительские требования1Минимальный расход бензина2Высокая скорость3Красивый4Безопасный5Удобные сиденья6Просторная кабина7 622 Управление качеством проекта Этап 2 ранжирование потребительских требований. Для ранжирования необходимо оценить рейтинги потребительских требований, которые определяются на этапе 1. Требования потребителей всегда противоречивы, поэтому создать продукцию, отвечающую всем потребительским требованиям, невозможно.

2 h-ii-iСодержание работы i—jОтветственный исполнитель'м14а-14и15Сбор информацииНачальник ПЭО215

2 h-ii-iСодержание работы ijОтветственный исполнитель'м14а-14и15Сбор информацииНачальник ПЭО21516аОбработка информацииНачальник ПЭО21Г166-"-Начальник ПТО2п16вГлавный механик216г-"-Начальник ОТиЗ21116д-"-Начальник ОС216а-16д17аАнализ информацииДиректор1II176-"-Главный инженер1-"-17в-"-Начальник ПЭО1И17г-"-Начальник ПТО117а-17г18аУточнение прогнозаНачальник ПЭО1-"-186-"-Начальник ПТО118а, 18619аОбсуждение уточненного прогнозаДиректор1-"-196-"-Главный инженер1-"-19в-"-Начальник ПЭО1-"-19гIIНачальник ПТО119дпГлавный бухгалтер119а-19д20Выработка рекомендаций лицам и службамНачальник ПЭО12021Сравнительный анализ рекомендацийГлавный инженер.1Этап V. Разработка вариантов решения2122аРазработка вариантов решенияНачальник ПТО3-"-226Начальник ПЭО3-"-22в-"-Главный механик3-"-22гНачальник ОТиЗ2-"-22д-"-Начальник ОК1-"-22е-"-Начальник ОС1-"-22ж-п-Начальник ООТиТБ1-"-22з-"-Начальники участков2-"-22и-"-Прорабы2-"-22к-"-Мастера1h-i-/Содержание работы ijОтветственный исполнитель*н2122лРазработка вариантов решенияНачальник ОУК3-"-22мIГлавный бухгалтер322а-22м23аАнализ вариантов решенияГлавный инженер1-"-236-"-Начальник ПЭО123а, 23624аОценка вариантовДиректор1-"-246-"-Главный инженер1Этап VI. Принятие решения24а, 24625Выбор окончательного варианта решенияДиректор12526Документальное оформление принятого решенияНачальник ПЭО12627Подписание приказаДиректор1Этап VII. Постановка задач исполнителям2728аПостановка задач исполнителям (совещание с исполнителями)Директор1-"-286-"-Главный инженер1-"-28в-"-Начальник ПЭО1-"-28г-"-Главный бухгалтер1-"-28д-"-Начальник ПТО1-"-28е-"-Главный механик1-"-28ж-"-Начальник ОТиЗ1-"-28з-"-Начальник ОК1-"-28и-"-Начальник ОС1-"-28к-"-Начальники участков1-"-28л-"-Начальник ОУК1 .-"-28м-"-Начальник ООТиТБ128а-28м29Фиксация задач (оформление протокола совещания)Начальник ПЭО0,5Этап VII/. Реализация решения и контроль исполнения работ2930аУточнение плана ввода в действие объектов и реализации проектовНачальник ПТО1 340 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Продолжение табл.

Современный мир переходит от геополитических, ис¬ключительно силовых направлений развития, к геоэко

Современный мир переходит от геополитических, исключительно силовых направлений развития, к геоэкономическим, в которых на первый план выступает успех или неуспех в международной, межгосударственной и межрегиональной конкуренции. Эффективное управление социально-экономическим развитием государства и его территориями является определяющим фактором внутренней и внешней политики. От идеологических форм государственного управления происходит переход к исключительно прагматическим экономическим формам управления, т.е. к менеджменту и прожект-менеджменту. Вслед за коммунистической идеологией размывается и неолиберальная идеология, существующая на сегодняшний день только в форме политических догматов. На первый план выступают эффективные средства достижения конкретных результатов в конкретные сроки. Серьезное рассмотрение вопросов геоэкономического характера, таких, как: почему Россия не Америка?, почему Бразилия не Южная Корея? или почему Гаити не Тайвань?, подталкивает к выводам не только о низкой значимости явной идеологической составляющей в государственном управлении, но и о снижении значения материальной, природной обусловленности социально-экономического развития региона или государства. Исследование экономических чудес самого различного характера, как российско-негативного, так и японско-позитивного, позволяет сделать вывод о том, что их результаты обусловлены применением современного менеджмента, в том числе и прожект-менеджмента, в управлении государством. Современное государственное управление должно представлять собой управление совокупностью программ и проектов. В последнее время сильному изменению подвергается не только управленческая практика в экономических или политических сферах, но и научные основы менеджмента. Происходит принципиальное изменение самой научной парадигмы современного общества. От рациональных принципов ньютоновской физики наука перешла к теории хаоса и синергетике. Можно сказать, что у науки нет определенной парадигмы.

В фазе реализации осуществляется управление выполнением работ, при этом в рамках данной подсистемы

В фазе реализации осуществляется управление выполнением работ, при этом в рамках данной подсистемы контролируются сроки выполнения работ. По результатам работ составляются фактические графики выполнения работ. При необходимости вырабатываются корректирующие и предупреждающие мероприятия. Управление стоимостью проекта представляет собой деятельность, направленную на определение необходимого финансового результата и его достижение. В зависимости от специфики проекта финансовый результат может заключаться: в соблюдении установленного уровня расходов, отраженного в бюджете проекта; достижении необходимого соотношения между доходами и расходами, ранее определенными в бюджете (или финансовом плане проекта). Последний результат характерен для коммерческих проектов. В англоязычной и англоориентированной литературе управление стоимостью является переводом термина cost management, при этом cost означает исключительно затраты,, и сам термин cost management означает управление затратами, т.е. управление проектом при соблюдении заданных ограничений по бюджету. Ввиду того что проект состоит не только из расходной, но и из доходной части, под управлением стоимостью нужно понимать такие мероприятия, которые направлены на достижение необходимых результатов как по расходам, так и по доходам. Управление доходами связано в первую очередь с результатами проекта и возможными рисками, управление расходами связано с ресурсами и работами по проекту при учете соответствующих рисков. Под бюджетом проекта обычно понимается структура, состав и значения статей расходов, необходимых для реализации проекта, и статьей доходов, возникающих в результате проекта. Но чаще под бюджетом понимается структура расходов по проекту. В строительных и некоторых других проектах документ, отражающий состав, структуру и значение статей расходов, имеет название смета. В ходе разработки проекта определяются структура расходов (дерево стоимости) и структура доходов проекта, которые изображаются в виде иерархических графов или иерархических списков, так называемых планов счетов.

Ниже приведена одна из формул таких маневров, которую

РР��РР РїСР��РІРРґРРР РРґРР Р��Р СРСРСР СРРєР��С РРРРРІСРРІ, РєРСРССС РС РїСР��РРРСРР�� РґР РРРєРСРСРР ССРРїРРР�� ССРїРСРР (Р�� С РРіСРРРСР Р��РСРСРСРР): РРРґРРСР��СР РРРРРСРєР��Р РїСРРРєС РїР СРРСРРРСРєР Р��РР�� СРСРєР РїРССРРІРРРРСС РРРґРСС; ССР РСРґРС РІРС РїРРґРРїССРСР РєСРРР��Рє. РСССР��Р РІСРРС - СРРРСРРС РґРС РІРСРР РСРіРРР��РРСР��Р�� РРРґРСР, ССРРСССРС РС РРґРРРіР РґР РґРІСС СРРРРІРВРєР-РРСССРРІ СРРРСС. РСРР��СРРСР РїСРРРРРС, РРРРРґРСССС РРРІР��РРРР, РРВРїСРСССС, РР РїСР�� ССРР СР��СРРєР РРРґРРССРІССССС СРРРСР��Р РРРІСРєР�� РІРСР��С СРСССРґРР��РєРРІ. РРРґРіРСРРІССР РїСРРРєС РРССРСР РРСРРРР - РРїСРРР��РєСРСР СРСРР��СРСРєРР РРВРґРРР��Р. РРССРІР��СР Р РїСРРІРРґРРР��Р�� РґРІРРґСРСР��СРСССРССРСРРІРРіР СРСССРРРР��С РІ РРР��ВРРРСР��Р РІССРРґРСР. РРССРСРРСРСС РРСССРР��СС РІСРР, ССР РІС РР СРєРРРРР��ВСР РР ССРС РІССРРґРСС СРІРР��С СРСССРґРР��РєРРІ. РРСССРР��СР, ССР СРСССРРРР��Р РїСРРІРРґР��ССС РР РІССРРґРСС, ССРРС РєРРРРРґС РРРіРР�� СРІРРРРґРР ССРІССРІРРІРСС СРРС РР СРРРСР��С РРССРС, Р РР Р��Р СРРРСРРРРР��Р СРєРРРРР��Р�� РР СРРРРІРСРВСРєР��С СРССССРС. РСРРґРРРР��СР ССРССРР��РєРР РРСРРґР��РР��СССС РІ РєРРРРРґС РїР СРСССР СРРРРІРРєР Р�� ССРССРІРРІРСС РІ СРСССРРРР��Р�� РР СРРІРССРРРР РґРРСРРІРРСВРРР РСРРРІР. РРСРїСРСССРРР��СР СРСРР��СРСРєРР РРРґРРР��Р РРСРРРР, РРССРґС С РїСРРІР��РРРР�� Р�� СРРСРР�� СРСССРРРР��С. Р РґРРС СРСССРРРР��С СРРСРєР РРіР ССРССРР��РєР�� РґРРРРС РїСР��СССССРІРРІРСС РІ РСР��ВСР. матричные принтеры

Существует большая разница между Методологией Рё метоР

РССРССРІСРС РРРССРС СРРРР��СР РРРРґС РРСРРґРРРРіР��РР Р�� РРСРРґРРРРіР��РР. РРВСРРґРРРРіР��С С РРРРРСРєРР РСРєРІС - ССР РРРРРІСР РїРРґСРРґ, Р��СРїРРСРСРРСР РґРС РІСРїРРРРРР��С СРРРСС. РР РР ССРРСРС СРРССРР РєРР��РіР��, Р РРР��СРРС РІ РіРРРРІРС РСВРґРР, РІСРїРРРСССР��С СРРРСС. РРРєРС РРСРРґРРРРіР��С СРССРР��С Р��Р РґРІСС СРССРР: РїСРССРРіР РїРРРР (РїРРґСРРґССРРіР РґРС РґРРРРР РРРґРСР��) Р�� РРРРСР СРРРР��Р, РРРРВСРРґР��РСС РґРС СРРРР��РРСР��Р�� РїРРРР. РРґРІР РР�� РРРРР РСРІРСРіРСС РРСРРґРРРРіР��С -РРР РРР РР РРСРСС СРРРСС. РР РРСРРґРРРРіР��С - ССР РРССР РСРґРРСРРР. РРСРРґРРРРіР��С С РРРССРР РСРєРІС - ССР РїРРїССРєР СРРССРРР��РРСР��Р�� РССРРРР��С. РСР РСРССРРРРСР СРСРРР��С РїСР��РР��РРСССС СРРРґРСРРСРР�� РРСРРґРРРРіР��Р��, Р РР СРСССРґРР��РєРРР��, РєРСРССР РїРСССРРР СРРРСС РІСРїРРРР��СС. РСРґР��, РІССССРїРСВСР��Р РІ РїРРґРґРСРРєС РРСРРґРРРРіР��Р��, РґРРРіР РїРСРСР��СРССС РР РїСРРґРїРРРРіРРРСР РїСРР��РССРССРІР, РІРєРССРС ССРРРґРССР��РРСР��С, РґРРєСРРРСРРСРРР РРґР��РРРРСРРР��Р, СРїСРРІРРРСРСРєР��Р РєРРССРРС, Р СРРєРР СРРІСРРРРРСР РРСРРґС. РРРєРРІ СРІРСР СРССР РРСРРґРРРРіР��Р��. РРРРСР РР СРССР РїСРСР Р�� РіССРРР: ССРССРР��РєР�� РїСРРРєВСР РРРґРССРСРСРР СРРС, ССРРС РґСРРСС. РРРСРР��Р РРСРРґРРРРіР��Р�� РРРСРРРССС, РСРР�� РІРСР�� РСРґР�� РРРґРССРСРСРР СРРС, ССРРС РїРРґСРРСС Р�� РІСВРїРРРР��СС СРРРСС, СРРРСР СРґРРРРР РР РСРґРС. магазин эксперт

Назва¬ние и стало восприниматься как основная идея кн

РРРРІРВРР��Р Р�� ССРРР РІРСРїСР��РР��РРСССС РєРРє РСРРРІРРС Р��РґРС РєРР��РіР��. РСРєРРІРРґР��СРРР�� РїР РІСРРС РР��СС РїСРСРІРССС СРССРР��РРР РІ РСРРСРРР��Р�� РєРСРССРІР: ВРРС РїСРРґРРРРІ РґРС РєРСРССРІР, Р�� С РРС РСРґРС ССРРСРєР РРСРїРРСРРРіР РєРСРССРІР, СРєРРСРєР РС РРВСРСР��Р!В. РРРІССРґ РР�� ССР РРРРР РРРРІРСС РРСРїРРєРРССРІРР Р РєРСРССРІР. РРРєРР РСРРСРРР��Р СРРІРССРРРР РїСРСР��РІРРїРРРРРР СРРС, РР РєРСРСРР СРССРС РСРСРР��. РР СРРРР РґРРР Р��РґРС СРІСРР�� РєРСРССРІР Р�� РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� СРРРґСРС РїСРРґВССРРІР��СС РРРРРРіР Р��РСРР�� СРРРІРРР��: РРСРССРІР РР ССРР��С РР��СРРіР, РР СРРСРєР РґРС СРС, РєСР РіРСРРІ РґРСРРіР РР РРРіР РРРїРРСР��СС. РСРіРРР��РРСР��С, РіРСРРІРС РРРїРРСР��СС РР РєРСРССРІР РРРС РґРРРРСРРІ Р�� РРРС СРРВСРРІ, РїРРССР��С СР, РР ССР РРРїРРСР��РР. РСРРІР��РР ВРРСРССРІР? РСРР�� ССРїРРР!В РіРВСРРСР��ССРС РССССССРІР��Р РІССРєРРіР РєРСРССРІР РІ РїСРРґСРєСР. РСР��РРСРР РСРіРРР��РРСР��Р��, РїРРР��РРССРР РРР��РСРСР ССРРРР РїСРР��РРІРРґР��СРРСВРРССР�� РР ССРС РІССРРєР��С РРІСРССРєР��С ССРРРґРССРРІ РєРСРССРІР, СРІРСРССС Hewlett-Packard. РРСРССРІР РІ ССРР РєРРРїРРР��Р�� РІРРРІРРґРРР РІ СРРРі РєСРССР. Р СРРєРР ССРВРґР РРССРР РР ССРССР��СС РСРіСРРРС, ССР РґРС СРРРґРРР��С РРРРР РєРСРССРІРРРРРіР РїСРРґСРєСР РїРССРРСРССС РРРССР РІСРРРРР�� Р��РР�� РґРРРРі. Р СРРСРССРСР СРРСРРРСВСР��РєР�� РСРРРРСС, ССР РєРСРССРІР СРРРґРРІРРРСС Р��РР�� РїСРРґСРєСРРІ РїСРРІРССРРґР��С РїРВССРРРРССР�� ССРРєР. скачать crazy