При этом расходы на проекты, выполняемые в интересах одного функционального заказчика, оказываются

При этом расходы на проекты, выполняемые в интересах одного функционального заказчика, оказываются разнесенными по бюджетам различных подразделений. Это означает, что все ИТ-проекты ложатся на бюджет расходов ИТ-службы, все расходы на строительство на бюджет расходов строительного управления и т. д. Вследствие этого возникают проблемы с финансовой прозрачностью предприятия, с определением того, сколько стоит ему каждое отдельно взятое подразделение. А это, в свою очередь, не позволяет оценить эффективность работы подразделений, сравнивать их работу с лучшими отраслевыми практиками. Принципиальное решение указанных проблем возможно на основе следующей модели: Каждое подразделение имеет бюджет расходов и бюджет доходов. Бюджет расходов это консолидированный бюджет проектов, в которых подразделение выступает как Функциональный заказчик ' проектов. Бюджет доходов это консолидированный бюджет проектов, в которых подразделение выступает как представитель Генерального заказчика или внутренний Исполнитель проектов плюс операционный бюджет подразделения (на непроектную деятельность). В этом случае появляется возможность учитывать не только средства, затрачиваемые на оборудование, материалы и оплату работы сторонних организаций, привлекаемых в качестве подрядчиков, но и фактические затраты собственных специалистов, участвующих в проекте и со стороны Функционального заказчика, и со стороны представителя Генерального заказчика. Такой подход приводит нас к модели разделения проектов на программы и портфели, которая уже обсуждалась в разделе 2.4 применительно к портфелям проектов газотранспортного предприятия. Проиллюстрируем теперь эту модель на примере ИТ-проектов. Начнем с цитаты: Опыт показывает, что приоритетные задачи ИТ-отдела (например, модернизация оборудования, обновление программного обеспечения и т. д.) часто никак не связаны со стратегией развития бизнеса компании. Сотрудники ИТ-отдела не имеют представления о том, каким образом их работа может послужить интересам компании, а сотрудники других подразделений недоумевают, почему ресурсы, выделяемые на ИТ, нельзя перебросить на более важные задачи /15, с.